朝からチャットに確認が並び、見積書もクレーム対応も社長待ち。社長が働くほど会社は回る一方、社長が休むと止まる。これは社員の能力不足とは限りません。判断基準と権限が組織に置かれていない構造の問題です。

最初に、直近一週間で社長へ来た確認を集めます。そして一件ずつ、「本当に社長だけが決めるべきか」を分けます。

一つ目は、判断条件です。値引き、返品、納期変更などについて、金額、期間、顧客影響といった条件を言語化します。「ケースバイケース」を細かく見ると、過去の判断には共通点があることが少なくありません。

二つ目は、権限です。担当者が決められる範囲、上長へ上げる範囲、社長判断が必要な範囲を決めます。権限だけを渡すのではなく、迷ったときのエスカレーション先と期限もセットにします。

三つ目は、記録です。判断内容だけでなく、理由と結果を残します。結果が良かったか、想定外が起きたかを後から確認できれば、判断基準を改善できます。

ここで注意したいのは、最初から完璧なルールを作らないことです。一つの業務で二週間試し、現場が迷った箇所を修正します。例外を見つけることは失敗ではなく、仕組みを育てる材料です。

社長の仕事を減らす目的は、責任を放棄することではありません。日常の判断を現場へ移し、社長は方向性、投資、人材、重要顧客など、本来担うべき判断へ時間を使うことです。

ネクサステックブリッジの「仕組化ラボ」は、業務を工程に分け、判断が止まる場所を特定し、判断基準、役割、権限、記録を現場で回る形へ落とし込む伴走支援です。まずは社長へ集中している確認を一つ、棚卸しするところから始めましょう。